En la edición anterior de la revista hemos hablado del clima laboral como sustento a la gestión de personas y el impacto que puede generar en la política de una organización. En la presente columna hablaré sobre la estructura organizacional en la que, de acuerdo a Robbins (2009), define cómo se dividen, agrupan y coordinan las actividades. Existen seis elementos clave que deben tenerse en cuenta al momento de analizar la estructura de una organización, los que se resumen en la siguiente tabla:
Pero se debe tener en cuenta que dentro del marco en el que se mueve la gestión de personas, podría darse que políticas muy bien diseñadas y totalmente alineadas con los objetivos de la organización fracasen. Y nace la pregunta del ¿Cómo puede pasar esto? La respuesta es simple, porque estamos trabajando con personas.
Luego de haber definido el grado de especialización de los trabajos, se hace necesario definir la forma en que se agruparán los puestos. Esto se conoce como departamentalización.
Existen distintas formas de realizar la agrupación, por ejemplo:
• Por funciones
• Por productos
• Por geografía
• Por cliente
• Mixtas (combinando los métodos anteriores)
La cadena de mando es el concepto que ordena quién reporta a quién en la organización, es el mapa de autoridad. Este concepto era fundamental antiguamente, pero en la actualidad ha ido perdiendo relevancia. Se buscaba que cada persona tuviese solo un jefe, para evitar conflictos de poder. La tendencia a organizaciones más planas y a equipos de trabajo multidisciplinarios ha hecho que este concepto sea menos utilizado.
La extensión del control determina el número de personas que tiene a cargo cada supervisor, jefe o gerente. Esto determina cuán jerárquica puede ser la organización. Extensiones de control más amplias son más livianas y tenderían a ser menos costosas, pero en el extremo pueden terminar en que el supervisor no tenga la capacidad de ocuparse de todas las personas que dependen de él. Para que una organización pueda ser eficiente con una extensión amplia, es fundamental que las personas cuenten con la capacitación adecuada para trabajar con autonomía.
El grado de concentración en la toma de decisiones es también una característica propia de la estructura. Esto se denomina centralización. Si las decisiones son tomadas solamente por el equipo directivo hablamos de una estructura centralizada. Si, por el contrario, los niveles jerárquicos inferiores tienen la posibilidad de tomar sus propias decisiones, la estructura es más descentralizada.
El último elemento que define una estructura es la formalización. En las estructuras formales existen definiciones detalladas de los puestos de trabajo y procedimientos claros y documentados. Esto implica menos autonomía y libertad de acción. En las estructuras no formales, los empleados tienen mayor libertad para decidir la forma en que realizan su trabajo.
Es muy importante tener en cuenta que el diseño de la estructura de la organización debe ser coherente con la estrategia. Los distintos diseños organizacionales van a permitir alcanzar de mejor manera los objetivos de la organización.
Robbins (2009) define dos modelos extremos de diseño organizacional y tres tipos de estrategia para ilustrar este punto.
El modelo mecanicista es aquel que tiene:
• Mucha especialización
• Departamentalización rígida
• Cadena de mando clara
• Extensiones de control angostas
• Centralización
• Mucha formalización
En contrapartida, el modelo orgánico se caracteriza por:
• Equipos de funciones cruzadas
• Equipos que cruzan las jerarquías
• Libre flujo de información
• Extensiones de control amplias
• Descentralización
• Poca formalización
Las organizaciones se ubican entre un extremo y otro, o complementan ambos diseños dentro de una misma estructura. En la siguiente edición continuaremos con “Diseño de cargos”
